Sempre più aziende dichiarano di voler intraprendere un percorso di sostenibilità, ma troppo spesso questo si traduce in iniziative frammentarie che non affrontano le radici del problema.
Quando un’impresa decide di affrontare il tema dell’economia circolare, di solito il punto di partenza è un misto di entusiasmo e diffidenza. Da un lato emerge la consapevolezza che non si tratta più di un’opzione, ma di una necessità e di un’opportunità. Dall’altro lato, in alcune aree aziendali prevale la paura di costi aggiuntivi, di maggiore complessità o di una perdita di competitività. È una tensione naturale, ma se non viene gestita bene rischia di minare il percorso sin dall’inizio.
Il primo errore che incontro spesso è ridurre la circolarità alla sola gestione dei rifiuti o con il semplice riciclo. Smaltire correttamente i materiali è un dovere, non un merito: non genera nuovo valore, ma serve solo a ridurre un problema. Pensare in chiave circolare significa invece evitare che quel “problema” si crei, progettando sistemi capaci di reinserire materiali e componenti nei cicli produttivi e di trasformare gli scarti in nuove risorse. L’economia circolare non è la gestione più efficiente dei rifiuti: è un cambio di paradigma che richiede di ripensare prodotti, processi e modelli di business per trattenere valore, rigenerare risorse e creare nuova competitività.
Un secondo errore è guardare i prodotti come elementi isolati. In un approccio lineare questo può sembrare logico, ma quando si entra nella logica circolare tutto è connesso: materiali, fornitori, clienti, logistica. Cambiare un packaging, un processo o un fornitore significa spostare impatti lungo tutta la catena del valore. Senza questa visione sistemica, si rischia di ridurre un problema in un punto e di aggravarlo in un altro.
Terzo punto: non esiste una soluzione circolare “migliore in assoluto”. Ogni scelta comporta compromessi, o come diciamo noi trade-off. Prendiamo ad esempio il modello di “take-back”, il ritiro del prodotto a fine vita: genera vantaggi in termini di fidelizzazione e recupero materiali, ma implica costi logistici e nuove complessità operative. La domanda corretta non è “questa soluzione è perfetta?”, ma “quanto migliora il sistema complessivo adottando questa soluzione rispetto allo stato attuale?”.
Un’altra criticità frequente è delegare la trasformazione al solo responsabile di sostenibilità, qualità o RSC. La circolarità non può restare confinata in un ufficio; deve essere parte integrante della strategia, delle operations, della reputazione e della proposta di valore dell’impresa. Solo così diventa credibile e duratura.
Infine, c’è il rischio di affrontare la complessità senza strumenti adeguati. La transizione circolare non si governa con report statici o check-list ambientali: servono metodologie agili, visuali e collaborative. Negli ultimi quindici anni ho potuto vedere come strumenti come il Circular Sprint – sviluppati in Abruzzo grazie all’Agenzia di Sviluppo della Camera di commercio Chieti Pescara – possano fare la differenza: aiutano a semplificare, a visualizzare i passi e a generare valore immediato. A differenza di un’auditoria, che spesso produce relazioni ma non cambiamento, uno sprint crea un linguaggio comune, accelera l’apprendimento e produce risultati tangibili in tempi rapidi.
E i risultati concreti non mancano. In diversi casi, grazie a un Circular Sprint, un’impresa ha ridotto gli errori negli ordini dal 60% al 25% in pochi mesi; un’altra ha introdotto fino al 40–50% di materiale riciclato nei propri prodotti; un’altra ancora ha identificato un costo annuo di 18.000 dollari legato a una soluzione monouso che poteva essere sostituito con una soluzione riutilizzabile. Ma al di là delle cifre, ciò che colpisce di più le aziende è l’allineamento che si crea nei team, la possibilità di mettere sul tavolo temi che altrimenti resterebbero impliciti: il famoso “elefante nella stanza” che tutti vedono ma nessuno nomina.
La circolarità, infatti, non è solo una questione tecnica ma anche culturale. Serve un clima di fiducia, dove le persone possano esprimersi senza timore di giudizio. Il ruolo del facilitatore è proprio questo: trasformare intuizioni sparse in pensieri strutturati, dare parole a ciò che resta implicito, stimolare le domande giuste al momento giusto. Questo non è un interrogatorio, ma un’occasione di riflessione strategica guidata, in cui emerge il meglio delle competenze presenti in azienda.
Perché tutto ciò diventi scalabile e duraturo occorre lavorare su tre leve fondamentali. La prima è organizzativa: creare una governance chiara, definire ruoli e responsabilità e inserire la circolarità nei processi decisionali di alto livello. La seconda è culturale: favorire una mentalità aperta, che superi i silos e renda tutti parte del percorso. La terza è tecnologica: utilizzare strumenti semplici ma efficaci di tracciabilità e misurazione, che permettano di valutare i progressi e di comunicare i risultati in modo credibile.
La transizione circolare non è un progetto con una scadenza, ma un processo continuo di adattamento e apprendimento. Ogni azienda deve trovare il proprio cammino, evitando scorciatoie e abbracciando un approccio graduale ma coerente. Il primo passo è fermarsi, analizzare con lucidità la situazione e scegliere un caso concreto su cui sperimentare. Da lì, con piccoli cicli di miglioramento e un linguaggio condiviso, la sostenibilità smette di essere un costo e diventa un vero motore di competitività e resilienza.
Nicola Cerantola
Esperto internazionale in Economia Circolare
Ingegnere industriale, speaker, professore, consulente ed esploratore in Ecodesign, Imprenditoria Verde ed Economia Circolare. È esperto esterno UNEP, UNIDO e GIZ a livello internazionale, autore, provocatore e apprendista permacultore. Nel 2012 ha creato la metodologia Ecocanvas per la prototipazione di modelli di business circolari, con la quale si dedica a promuovere la transizione reale verso nuovi paradigmi aziendali responsabili e rigenerativi.
